董事長致辭
國企改制遐想-柏懋祥

孕 育 · 探 索 · 試 水

   七十年代末,我國開啟經濟體制改革。國企作為國民經濟的基礎和社會生產力的載體,首當其沖的 接受改革的洗禮。從簡政放權,讓利于企。到政企分開,“利改稅”、“撥改貸”,進而“破三鐵”,推 行責、權、利相結合的經營責任制……。諸多改革舉措,終被國企體制頑強的一一化解,難以奏效。鄧小 平“九二”講話,內核。有幸的是,九四年春,公司光華門商場被首選為中小商貿企業改制試點單位。采 取國企總公司法人入股與全員(包括離退休人員共1522人)持股的方式,完成企業改制,初嘗了禁果。擁 有企業產權,加快光華商廈的開發步伐。九五年隨之組建了股份制元發商貿公司,與光華商廈合作,自主 開發建設了光華綜合樓。    
   隨著改革的深入,國企弊端日趨顯現。計劃經濟放開一塊,國企丟失一塊,經營節節敗退,資金捉 襟見肘,企業冗員待崗……。國企被迫從“吃財政”到“吃銀行”,“撥改貸”后吃不到銀行,就只有吃 資產。絕大多數國企資產猶如夏天的冰棒在逐步消融流失,難以為繼。國企弊病之根源在于“產權虛擬, 無人負責”。九九年黨的十五屆四中全會做出深化國企改革的重大決策,拉開國企產權改革的序幕。期間 ,公司試圖通過嫁接式改制,以激活企業內在動力。先后試辦過“味味調食”、“蓮花味精”、“富貴購 物廣場”、“貨運配載”等“1+X”模式的股份制企業。終因國企控股,體制依舊,弊病難消。全員入股 股權分散,難以形成激勵約束機制等原因,收效甚微,形同虛設。這些帶有股味的單位在全面改制的過程 中,除光華、元發因依法規范被保留外,其余單位均被平倉歸零。徹底改制前的十年,在探索中前行。 2003· “狼來了”    
   2003年春寒料峭。當年二月十七日市商貿局在大行宮禮堂召開改制動員大會。吹響了國企“徹底改 ,改徹底”的號角,發布了當年完成改制任務的動員令。醞釀多年的國企改制,“狼”終于來了。其勢洶 洶,其意決決。國企改制尤如改朝換代,脫胎換骨。意味著“國家”“全民”這個虛擬的產權人從企業徹 底退出。通過嚴格規范的審計評估,公開拍賣的方式,將國企產權出售給非國有法人或自然人,從國營蛻 變為民營。以一定標準贖買置換國企職工身份,從“國企人”轉變為“社會人”,勞動關系將發生質的變 化。春雷陣陣,史無前例的改制,牽動著每一個國企人的神經。興奮中夾雜著失落、困惑、迷茫、畏難… …,蜂至沓來,眾說紛紜。    
   如果說在孕育期大家還在討論“改與不改”,“真改與假改”的話。2003年春,國企改制已容不得 你再猶豫。真改,堅決改,大勢所趨。緊接著的是誰來改?是自己主動改,還是被動的由外部人來改?國 企產權人回答:“兩者皆可,平等競爭。你不改,交由社會民營資本來改”。民營資本接手,可能有利于 經營拓展和體制變革。但企業人失去主權,干部職工 將要經受市場的無情考驗。我們本能的意識到—— 最好自己改。內部人對企業情況熟,有感情。內部人掌控企業,有利于企業穩定和維護職工權益。但不利 于拓展經營和變革體制。自己改,不是空口說白話,既需要支付巨額改制成本,更需要獨立自主的闖蕩市 場。    
   在與主管部門探討改制模式中,又提出“大改與小改”,“整體改還是部分改”的問題,即國有資 本退出程度。我們希望保留部分國有股權,哪怕10—20%。藉以規避無主管,無依靠的風險。政府斬釘截 鐵地表示:國有資產100%退出,國企職工身份100%置換。我們真有被掃地出門的感覺。“堅決改”、“徹 底改”,企業已毫無退路,只得背水一戰。改制初期,政策不清,前途不明,方法不多。在改制節奏的把 控上,是先改,還是后改?是快改,還是東張西望,慢慢改?我們陷入“綠燈、黃燈、紅燈”的糾結之中 。我們走了一條不前不后,不快不慢的中庸之道。“不前”讓先行者先過,以吸取經驗教訓。“不后”, 在基本看清之后,快速通過的時間策略。事后看,先改者,政策得益,基礎不牢。后改者,喪失機遇,紅 燈閃爍。不前不后,穩妥扎實,得失相當。
 
鳳凰槃涅 · 深水前行
   國企產權人——“堅決改、徹底改,加速改”的鮮明態度,將公司無情的推向改制大潮。幾乎所有 人都被裹挾著、拖拽著卷入改制的漩渦……。人人都在關注和思考著企業的未來和個人的前途。國企將如 何改?陳年舊帳如何處理?公司值多少錢?誰是產權受讓人,他們有沒有支付能力?他們會將企業引向何 方?是一賣了之,關門走人,還是奮力進取,開拓發展?每個職工都要從國企人置換成社會人,國企職業 生涯將被清零。身份如何置換?多少錢置換?置換后,干部有失位之慮,職工有失業之憂。是隨企業同行 ,還是自謀出路?改制進入深水區,人們在思慮、在觀望、在交流、在選擇……,不一而足,莫衷一是。
   在這關乎企業命運和900多名干部職工切身利益的重要關頭,要淌一條無石頭可摸的河,必須審慎 而迅速地理清思路,做出判斷和決策。這是對我們覺悟、膽識、智慧、能力等綜合素質的嚴峻考驗。在錯 綜復雜的多方利益訴求中,我們明白“皮之不存,毛將焉附”的道理。不管誰是新的產權人,必須確立維 護“企業”這個干部職工賴以生存的載體,確立以企業整體利益為最高利益的原則立場。必須維護為企業 貢獻了青春,乃至大半生的干部職工權益。要對得起江東父老,兄弟姐妹。必須按照公開、公平、公正的 原則,做到依法合規,規范操作,達到退而有序,進而有為。
   2003年5月31日是一個值得記憶的日子。這一天既是國有企業資產審計基準日,又是公司十一屆三 次職代會審議通過“勞動關系調整”方案的日子。它意味著以2003年5月31日24時為國有企業轉換為民營 企業的時點。以該時點為準,清算盤點和安置分流企業的人,財、物、產、供、銷等。一定意義上講, “5、31”是國有與民營的轉折點。
   國企職工身份置換,安置分流是國企改制不可逾越的高難度的環節。也是決定改制成敗的關鍵戰役 。公司根據國家改制政策,在廣泛聽取干部職工意愿的基礎上,結合對新企業未來的予判,制訂了“個人 自愿、雙向選擇、留者上崗、控制托管、獎勵自謀”的勞動關系調整方案。經職代會審議通過,集中四十 天時間完成了分流安置任務。915人當中,498人選擇留在新企業(其中171人選擇留任新企業,327人進托 管中心),427人選擇解除合同自謀職業。為使自謀創業的職工得到較高的補償,公司以較低的價格轉讓 車隊和九龍二幅土地,獲得改制成本。自謀創業的職工補償標準在國家規定的基礎上,新企業自籌900多 萬元給予獎勵補貼,較政策標準提高61.7%,是當時商貿系統最高補償標準,力圖做到留者安心,走者舒心。
   與此同時,上級指定的永華會計事務所6月1日進駐企業。對公司所屬29個核算單位進行全面深入的 審計評估。公司上下各級領導及業務、行政、財務齊上陣。日以繼夜,嚴格規范地盤清各類資產,甄別債 權債務,清理歷史遺留問題。為明確責任,對數以萬筆的各類資產、負債和權益事項的審計評估結果由基 層的經辦人、部門負責人、核算單位領導直至公司總經理分層分級簽字劃押。頭簽昏了,手簽酸了,但為 了對國家和企業負責逐筆確認。審計評估初步結果在提交國資委等專家委員會審查調整的基礎上,審計評 估結果,尤其是不良資產經過公示和職代會審議,并提交國資部門批準。
   審計評估報告于當年十月出爐。緊接著公司面臨新企業從國家買什么,買多少的重大抉擇。按改制 政策規定,受讓人出于支付能力限制,可以少買、租賃部分土地、房產,交由國家處置。考慮到房產土地 是新企業賴以生存的資源,反復權衡,確定再大困難扛下來,“繳錢不繳槍”,受讓絕大部分資產和少量 租賃,待有條件時再受讓。巨額受讓成本,需要真金白銀,亞歷山大。
 
和衷共濟 · 浴火重生
   企業在浪急潮涌的深水中摸索前行。在分流安置職工和審計評估的同時,設計新企業組建思路與模 式。
   公司有五家國有獨資(總公司、富貴、干調、麗麗、金凱)的法人企業和光華、元發二家參股的子 公司。可供選擇的是五家法人企業可以分別獨自改制。在整體合并改制,還是分散獨立改制的抉擇上,我 們分析了五家企業的現狀。,由于國企存續期間,公司系統內對人、財、物進行集中管理,統一調配。因 此資源配置極不均衡。總公司擁有多數優質資產,而其他四家人多、債多、資源少。如按當時狀況分別改 制,是極不公平的,是對四家企業及其干部職工是不負責任的。有福同享,有難同當是共同心聲。船小雖 好調頭,船大更能抵御風險。船大雖然難管理,任務重,但大家抱團取暖,同舟共濟更有利于企業前行。 我們選擇了五家企業合并整體改制的模式。
   誰是新企業的受讓人,這個人人關注的敏感課題。回答是艱難的,可謂五味雜陳。籠統的從表面上 看,或經過十年奮斗回過頭來看,受讓國企似乎是天下掉下來的餡餅。實質上看,新企業受讓人要花巨資 購買一個陳舊而資源良莠不齊的企業。有償受讓的是,原國企的全部責任、義務、權益和風險。受讓人失 去國家這個最終依靠,獨立自主的走向充滿競爭和變幻莫測的市場,去求生存,謀發展。而當時的存量經 營加上債務負擔,是不足以以收抵支,維持企業正常運轉的。同時必須要安置和維護近500名職工權益的 責任,受讓人的擔子是沉甸甸的。受讓后的新企業的前景是生存下來,發展下去?還是破產清算,關門歇 業也是不確定的。因此,投資受讓企業產權的風險是很大的。當然,國企改制也是難得的機遇,經過脫胎 換骨的變革和奮力拼搏,也是有枯木逢春希望的。
   “誰是受讓人”?這是國企改制人人關注的結果。如前所述,在內部人改還是交由外部人改的問題 上,我們選擇了“MBO”內部人承繼式改制的模式。按改制政策要求,“MBO”即由原國企經營層控股,可 以聯合中層骨干和員工共同持股。由于對企業改制的認識不一和對新企業未來前途判斷不同,職代會對員 工入股的持股會議案未獲通過。當年九月在黃山,公司召開中層以上干部會議,確定“MBO”模式,并按 “尊重歷史,注重未來”的原則,募集和配置了股權。
   公司產權受讓價格是當時商貿系統最高的。連同需要立即償還的銀行貸款和日后須繳納的土地出讓 金將近億元。巨額的改制成本,極大地考驗著受讓人。各自多渠道籌集和對外融資借款,以履行受讓時足 額交納價款的義務。十一月十四日公司職代會審議通過了改制方案;十一月十六日在市產權交易中心掛牌 競標,成功摘牌;十一月十九日中央集團代表國資方批準了公司改制報告;十一月二十一日與中央集團簽 署了產權交易合同,繳納了全部價款;十一月二十二日公司召開新企業首屆股東會。制訂了組織章程,選 舉產生了董事會、監事會;十一月二十七日完成驗資注冊,新企業在浴火中誕生了。
   “書到用時方恨少,事非經過不知難”。回顧公司改制歷程——三百個日日夜夜,它是在一系列艱 難抉擇中渡過的。每一項抉擇,都面臨對歷史的交代,對當下的運作,對未來的影響;每一項抉擇都直接 或間接涉及到對國家、企業、職工重大利益的調整;每一項抉擇都面臨“時間緊”,容不得你慎密思考。 “難度大”,史無前例,無例可循;每一項抉擇,都需要付出代價,有得有失;每一項抉擇,都良莠并存 ,有利有弊 ;每一項抉擇,都觸及到“人”,改制就是改“人”,它總是有是與非,對與錯,好與壞之 評說。
   假設歷史可以重寫,抉擇可以重做,公司十年后會是什么樣子呢?比如說,我們選擇:改良式改制 ;保留部分國有股權;延遲改制;外部人接盤;分散改制;人員不分流;全員都持股;對外整體合作,… …。當然歷史是不可逆的,企業改制的功與過,成與敗是要經得起時間考驗的。